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复旦大学EMBA马和平:与时间做朋友,专注做一件事

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发表于 2019-8-24 23:28:35 | 显示全部楼层 |阅读模式
  从最初的五个人,到后来的1万多人团队,再到旗下网络板块与艺龙旅行网合并成功在去年底登陆香港联交所,同程迎来了其创业历史上的高光时刻。作为同程创始成员之一的同程艺龙CEO,复旦大学EMBA2017级的马和平觉得现在他们还是一个年轻的小伙,还有更大的发展潜力,但在瞬息万变的互联网行业,前方的每一步就如同走过的每一步,都不会那么顺利,每一年都有不同的挑战。14年的创业经历告诉他,要与时间做朋友,专注做自己的主业,才可能成功。
  
  14年前,5人组团进军在线旅游
  
  E:先给我们介绍一下自己吧
  
  马:其实我个人比较简单,1998年大学毕业成为一名程序员,工作了三年就出来自己创业,这家公司虽然只有二三十个人,但是你想去养活它,或者做大,有很大困难。
  
  2005年,遇到了同程最早的4个合伙人,我在苏大的校友,然后一起创业,从5个人开始,经历了14年,逐步发展到今天一万多人的规模。所以从我的经验看,创业要找到一个非常好的发展机会,并且能有一支非常好的团队,成功的可能性会更大一些。
  
  E:当时为什么会选择在线旅游这个行业呢?
  
  马:我们选择这个行业很大程度是因为另外四个合伙人都是旅游管理的背景,我们觉得互联网+旅游有比较大的机会。
  
  事实上,在一个行业持续地投入、钻研,可能比选择不同的行业去寻找机会会更好一些。你和时间做朋友,随着时间的积累,你在行业里面也会有越来越好的积累。其实行业不分好坏,每个行业都有自己爆发的阶段。
  
  E:这个想法是你走到今天才有的想法,还是那个时候你就坚信这个想法?
  
  马:当时肯定不是,这十多年我们是持续有调整的。大的转型有过两三次,只是很幸运,每次转型的时候都找到新的成长机会,也有很多企业在转型的时候就有可能失败了。
  
  
  
  同程历史上的三次危中转机
  
  E:能具体讲一讲这两三次转型吗?
  
  马:2008年前,同程做的是B2B的业务,主要是为旅行社、酒店甚至是一些机票代理人提供它的运营的上市系统、上市平台。2012年之后,我们又转型,探索如何通过移动互联网,通过APP的方式去获客。2017年大家都知道,移动互联网的流量持续遇到增长的瓶颈,我们又抓住了小程序的机会,让同程艺龙这家公司在2018年11月份进入资本市场。
  
  B2C公司的第一个关键点,就是你能不能抓住流量,或者说你能不能有低成本获取流量的机会,这个是一家公司能不能活下来的基础。当你有流量以后,如何对流量进行转化,如何基于流量做更好的用户体验,如何去把用户和产品创新做更好的结合,这些都是在流量的基础上去做下一步推动。
  
  E:从B2B到B2C的转型,应该是非常大的一个转型吧?
  
  马:非常大,差点就把自己转型转死了,如果转型不成功的话。我觉得最重要的是你自己想突破,原有的业务遇到瓶颈,不突破就会萎缩。在2008年后的两年,全公司几百人全员都在学SEO、SEM,最终成为在线旅行行业里通过搜索引擎获取流量最强的团队。
  
  E:转型过程中哪一个时刻让你觉得很难?
  
  马:2012年其实移动互联网业已经崛起了,我们想在苏州组建APP开发团队,但人才非常匮乏,那时压力是非常大的。我们觉得,如果再找不到一个团队,可能我们就抓不住下一轮的流量获取的机会了。
  
  很幸运,我们在2012年年底组建了这样一个团队。因为有了这样的团队,我们才能抓住小程序的机会,成为行业NO.1的小程序。
  
  E:所以每一次有危机,你们都通过转型来渡过?
  
  马:其实公司发展的每年都有危机,但是我认为危机背后一定是危险和机会并存的,只是看你如何去规避危险,抓到背后的机会。
  
  这十几年创业,我们一直会坚持一些底线,尤其针对我们的高压线,有很强的流程的风控能力。我们更加希望去抓住那些围绕我们的主业,能积累我们的主业竞争力的机会,不会去追逐流行的趋势。
  
  
  
  不断创新迭代,守住流量生命线
  
  E:你刚才提到对互联网企业来说,低成本获取流量是生命线,那你们是怎样把流量挖掘做到极致的?
  
  马:我们公司有两个重要的属性,一是旅游服务公司,二是互联网公司,前者是我们的行业,后者是我们的工具。如果你的流量成本、流量转化率都不如同行,那你很难活下去。但每一个阶段获取流量的方法都不同,你没办法通过一个固定的方式持续低成本获取流量,我们只能是去不断地迭代,这其实还是看你团队有没有持续的创新能力。
  
  互联网行业是没有秘密可言的,你的同行可能两三周,一两个月就能跟进你的一样产品、一样流程。但如果你持续地优化迭代,那你可能永远会领先它一两个月,慢慢拉开一些差距。
  
  E:那你们是如何保持这种创新迭代的能力的?
  
  马:首先公司在机制上支持创新,在流程上、奖励、激励、KPI上都是支持创新的,让全民创新。
  
  第二是要有能够让创新转化成业务的驱动力。我们有一个完善的月度、季度到年度的评审机制,每年我们会有最佳创新案例复盘。
  
  每个人的角度是不一样的,我今天去看我们产品的流程,和一个90后甚至00后是不一样的。我们后台有这样一套机制,能让他的idea反馈到他的干部层面或者他事业群的高管层面,同时后台会有一个筛选机制,去打样尝试他的idea,如果确定是一个非常好的机会,公司可能会投入更多的资源和人财物去推动这样一个创新的机会。
  
  创新跟层级没有关系,他去发现机会、提交机会,但不一定去领导团队抓住机会,但后续会对他进行物质及精神上的奖励。
  
  我们今年3月在后台建立了一个“乐问”的系统,员工不仅可以提交创意,也可以质疑公司管理,我们希望通过这个平台让整个公司的文化很简单。
  
 
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